二十一世紀(jì)人才是最重要的，人才對(duì)于企業(yè)的重要性是第一位的。由于人才的重要性、復(fù)雜性和流動(dòng)性。人才流失所引起的危機(jī)，已經(jīng)成為中國許多企業(yè)必須面對(duì)的問題。本文從企業(yè)人才流失危機(jī)管理的重要性出發(fā)，對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)管理中的概念、危害、原因進(jìn)行了探討。對(duì)在企業(yè)人才流失危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)通過人才流失危機(jī)管理，采取以人為本、加強(qiáng)溝通、健全制度、完善體系等正確的策略，在企業(yè)人才危機(jī)發(fā)生后如何轉(zhuǎn)危為安等方面對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)管理進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：人才流失；人才流失危機(jī)；危機(jī)管理；

在企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)中，最重要的是“人”的因素，人的素質(zhì)直接影響企業(yè)在危機(jī)管理中的危機(jī)預(yù)防階段、危機(jī)處理階段、危機(jī)恢復(fù)階段的各項(xiàng)工作，影響人才流失危機(jī)管理計(jì)劃是否合理和完善，危機(jī)處理措施是否及時(shí)得當(dāng)，危機(jī)總結(jié)是否客觀有效。南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士生導(dǎo)師孫劍平在《面對(duì)人才流失的危機(jī)管理》一文中，對(duì)人才的重要性給予了評(píng)價(jià)，指出人是決定企業(yè)危機(jī)管理成功與否的關(guān)鍵[1]。隨著世界全球化的進(jìn)程，全球的自由競爭日益加劇，競爭的范圍不只局限于自然資源、客戶、市場，人才也成為競爭的主題。競爭加劇的結(jié)果使得人才流失成為企業(yè)普遍存在的問題，國內(nèi)眾多的人力資源專家都認(rèn)為，當(dāng)前中國正處于經(jīng)濟(jì)爬坡期，企業(yè)人才流失率應(yīng)該低于15％，高于這個(gè)限度的話就意味著企業(yè)發(fā)生了人才流失危機(jī)[1]。我們之所以把人才流失提升到危機(jī)的高度來對(duì)待，就在于人才流失給企業(yè)帶來的嚴(yán)重危害。

本文即是從危機(jī)管理學(xué)科的視野出發(fā)研究該問題的一次嘗試，以蒙牛為例主要對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)產(chǎn)生，以及人才流失危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)管理，采取正確的策略，轉(zhuǎn)危為安等幾個(gè)方面對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)管理進(jìn)行研究，以期對(duì)企業(yè)人才流失的危機(jī)管理具有借鑒和參照意義。

一、企業(yè)人才流失危機(jī)管理相關(guān)概念

(一)人才流失

所謂人才就是對(duì)企業(yè)價(jià)值有貢獻(xiàn)的人，從這個(gè)意義上講，企業(yè)的大部分員工都是企業(yè)的人才，都能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

關(guān)于人才流失，徐波、龐莉在《面向人才流失的危機(jī)管理》中指出，人員的正常流動(dòng)和人才流失之間的界限往往并不清晰。離職率是反映企業(yè)員工變動(dòng)的重要指標(biāo)，但并不是判定人才流失的有效指標(biāo)。一個(gè)離職率高達(dá)30%的企業(yè)，對(duì)一個(gè)成熟的企業(yè)而言通常讓人想到的是企業(yè)面臨極大的危機(jī)；而對(duì)于一個(gè)新興的企業(yè)，則可能被認(rèn)為是正常的。離職率并不能很準(zhǔn)確說明企業(yè)人事政策的成功或者失敗，必須考慮到企業(yè)所處的行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的階段。普通員工的去職和核心人才的去職都會(huì)給企業(yè)帶來損失，但二者之間對(duì)企業(yè)的影響有著很大的差別。普通員工的去職對(duì)企業(yè)的影響不是很大，而核心人才的去職可能影響一個(gè)企業(yè)的方方面面，對(duì)企業(yè)的危害是比較嚴(yán)重的，以此來看鑒別核心人才和普通員工是一件重要的事情[2]。為了對(duì)人才方便分析，可以簡單地將企業(yè)員工分為三類：核心員工，5%的此類人員貢獻(xiàn)50%的績效；準(zhǔn)核心員工，15%左右的人，貢獻(xiàn)30%左右的績效；普通員工70%以上的人，貢獻(xiàn)20%的績效。按這種分法，我們可以簡單地確認(rèn)這5%的核心員工、15%的準(zhǔn)核心員工為企業(yè)的主要人才。這種方式通常只考慮到績效，較少能考慮員工的發(fā)展?jié)摿�，有時(shí)候也容易漏選一些在不合適崗位上的人才。而人事測評(píng)，特別是勝任力模型測評(píng)可以在一定程度上減少這種情況的發(fā)生。勝任力測試通過對(duì)員工的測評(píng)，能夠比較詳細(xì)地了解員工的能力，從而結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定重點(diǎn)培養(yǎng)人員，為企業(yè)儲(chǔ)備人才，同時(shí)也可以比較有效鑒別人才和使用人才。據(jù)此來說人才流失主要是對(duì)核心員工和準(zhǔn)核心員工以及通過人事測評(píng)的具有發(fā)展?jié)摿Φ墓�司重點(diǎn)培養(yǎng)的儲(chǔ)備人才的流失而言[2]。

（二）人才流失危機(jī)

核心員工和準(zhǔn)核心員工流失對(duì)企業(yè)造成較大的影響，只有超過一定的限度，我們才可認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)生了人才流失危機(jī)，需要進(jìn)行及時(shí)的危機(jī)處理。如果員工流失主要發(fā)生在普通員工層，可以視為企業(yè)員工流失危機(jī)并未發(fā)生，企業(yè)能夠繼續(xù)保持高效的運(yùn)行。如果發(fā)生在準(zhǔn)核心層和核心層以及公司重點(diǎn)培養(yǎng)的儲(chǔ)備人才中，則可以認(rèn)為產(chǎn)生人才流出,如果對(duì)企業(yè)績效影響并不大，此時(shí)也不能認(rèn)為人才流失危機(jī)。需要注意的是，沒有一個(gè)固定的損失比例，每個(gè)行業(yè)甚至每個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)都因?yàn)樗�處的環(huán)境的不同而可能變化[2]。

企業(yè)人才流失危機(jī)具有三個(gè)特性，一是突發(fā)性——危機(jī)一般具有隱蔽性，其來勢(shì)兇猛，出乎意料。二是嚴(yán)重性——可能直接或間接的迫使企業(yè)停產(chǎn)，甚至倒閉。三是擴(kuò)散性——在特定的時(shí)空迅速蔓延將企業(yè)置于不利的境地；公眾形象受損、經(jīng)濟(jì)損失巨大、員工信心動(dòng)搖、客戶管理失控等。出現(xiàn)上述特性的情況可以確定為企業(yè)人才流失危機(jī)。

（三）企業(yè)人才流失危機(jī)管理

關(guān)于危機(jī)管理的概念，眾說紛紜，比較有代表性的定義是美國學(xué)者羅伯特•希斯提出的。他認(rèn)為危機(jī)管理包含對(duì)危機(jī)事前、事中、事后所有方面的管理。有日本學(xué)者龍澤正雄也認(rèn)為危機(jī)管理是發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、分析、評(píng)估和處理的過程，但是他認(rèn)為在這個(gè)過程當(dāng)中，要始終保持“如何以最少費(fèi)用取得最大效果。”

本人認(rèn)為危機(jī)管理是為了預(yù)防和處理各種危機(jī)事件的發(fā)生而展開的一系列管理工作[3]，在危機(jī)管理中組織或個(gè)人通過危機(jī)監(jiān)測、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理，達(dá)到避免、減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的目的，危機(jī)管理本質(zhì)上就是一個(gè)對(duì)各種危機(jī)信息的管理過程。企業(yè)危機(jī)管理是指應(yīng)付企業(yè)突發(fā)的危機(jī)事件，通過有計(jì)劃、專業(yè)的處理系統(tǒng)將危機(jī)造成的損失降到最低，成功的企業(yè)危機(jī)管理還能機(jī)智的將“危害”轉(zhuǎn)換成“機(jī)會(huì)”。管理危機(jī)指不能讓危機(jī)成為現(xiàn)實(shí)，也就是說，雖然形成危機(jī)的潛在的因素是隨時(shí)存在的，但只要這些潛在的危機(jī)因素不能成為顯性，那么就不會(huì)對(duì)企業(yè)形成危機(jī)。因此，管理危機(jī)關(guān)鍵是約束這些潛在的危機(jī)�？偨Y(jié)來說，企業(yè)必須隨時(shí)隨地搜尋可能形成危機(jī)的因子，思考這些危機(jī)如果真的發(fā)生，將可能造成什么后果，并據(jù)此設(shè)想好防范措施。

企業(yè)人才流失危機(jī)管理，指的是組織針對(duì)企業(yè)人才流失情況所做出的一系列有計(jì)劃、有目標(biāo)的專業(yè)應(yīng)對(duì)管理措施工作，以預(yù)防和處理企業(yè)人才流失的發(fā)生以及在企業(yè)人才流失危機(jī)發(fā)生后，把因?yàn)槠髽I(yè)人才流失危機(jī)而造成的損失降低到最低點(diǎn)，成功的的企業(yè)人才流失管理還能將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

二、人才流失危機(jī)對(duì)企業(yè)的危害

人才流失危機(jī)對(duì)企業(yè)而言是非常嚴(yán)重的，大規(guī)模的企業(yè)人力資源流失，將對(duì)企業(yè)形成極具破壞力的沖擊，很多企業(yè)因此一撅不振。隨時(shí)都要關(guān)注企業(yè)的人才流失情況，企業(yè)的人才流失危機(jī)對(duì)企業(yè)的危害主要有以下幾點(diǎn)：

（一）造成無形資產(chǎn)的損失

企業(yè)的核心人才可分為核心技術(shù)人員、核心管理人員，企業(yè)不同職務(wù)人員的離職給企業(yè)帶來的損失不同，特別是當(dāng)特定的不可替代的職位出現(xiàn)空缺，企業(yè)甚至陷入困境：核心管理人員是整個(gè)企業(yè)組織的支柱，他們的離職降低了整個(gè)企業(yè)的管理協(xié)調(diào)能力，同時(shí)還會(huì)使企業(yè)的內(nèi)部情況和商業(yè)秘密泄露出去；核心技術(shù)人員的辭職削弱了企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力，也造成技術(shù)訣竅的流失。特別值得注意的是，高層管理人員辭職的同時(shí)可能會(huì)帶走大批核心員工，造成企業(yè)運(yùn)作癱瘓，更易遭受致命的打擊，這種損失是難以估計(jì)的。

（二）增加企業(yè)的潛在危機(jī)

當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時(shí)，很可能刺激更大范圍人員流出，而且會(huì)向其他員工提示還有其他的選擇機(jī)會(huì)存在。特別是當(dāng)人們看到流出的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或流出獲得更大的收益時(shí)，留在企業(yè)的人員就會(huì)人心思動(dòng)，工作積極性受到影響，甚至也開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作或新的企業(yè)。新進(jìn)的人員也易受此低落士氣影響而萌生去意，造成惡性循環(huán)。尤其是企業(yè)核心人才的頻繁流失，會(huì)引起其他員工的心理波動(dòng)，會(huì)對(duì)公司的前景以及領(lǐng)導(dǎo)的能力產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致人心渙散，削弱了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

（三）增加企業(yè)競爭成本

員工離職使得企業(yè)必須進(jìn)行內(nèi)部人事調(diào)整，導(dǎo)致人事調(diào)整成本的增加，調(diào)查顯示，企業(yè)用于培養(yǎng)一個(gè)崗位新員工以彌補(bǔ)前任離職造成崗位空缺的成本相當(dāng)于前任工資的1.5倍。以目前一些企業(yè)的人才流動(dòng)率來看，企業(yè)所承受的再培養(yǎng)新員工的成本開銷相當(dāng)大。核心員工的辭職，并不意味著重新招聘一個(gè)員工頂替其位置就可以。由于他們的崗位都是公司比較重要的位置，企業(yè)不得不花費(fèi)重金培養(yǎng)或?qū)ふ医影嗳�，同時(shí)還要承擔(dān)新員工進(jìn)入角色前所引起的風(fēng)險(xiǎn)[4]。

（四）影響企業(yè)信譽(yù)和品牌

當(dāng)企業(yè)中的人才大量流失時(shí)，經(jīng)媒體報(bào)道，會(huì)引起人們的關(guān)注，不管人才流失出于何種原因，都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，有損企業(yè)形象。另外，負(fù)責(zé)與重要客戶聯(lián)絡(luò)人員的頻繁更換，影響了企業(yè)與客戶間的相互溝通，降低了客戶對(duì)企業(yè)的信任程度，對(duì)企業(yè)通過許多努力建立起來的信譽(yù)度造成很大的不利影響，對(duì)企業(yè)的品牌的影響的危害性是一種惡劣并且持續(xù)而長久的。

（五）增加競爭對(duì)手的競爭力

經(jīng)過企業(yè)訓(xùn)練與教育的優(yōu)秀員工，一旦流失，不僅造成企業(yè)要因業(yè)務(wù)的中斷，人力資本投資難以收回，不得不招聘新員工從而帶來較高的人才流失成本；而且離職員工還會(huì)帶走大量的客戶和市場，若轉(zhuǎn)移至競爭對(duì)手的陣營中，這批既熟悉原企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，又經(jīng)過基礎(chǔ)訓(xùn)練，正逐漸展現(xiàn)戰(zhàn)斗力的人員，會(huì)對(duì)原企業(yè)短期或永續(xù)經(jīng)營，造成極不利的影響，嚴(yán)重削弱其競爭力，卻增強(qiáng)了競爭對(duì)手的競爭力。

三、企業(yè)人才流失的原因分析

據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，中國IT企業(yè)人才年平均流動(dòng)率為60％[5]。也就是說，一年之中，每1O個(gè)人里就可能有6個(gè)人更換其工作。這樣的流動(dòng)比率肯定對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識(shí)以及技術(shù)積累帶來非常不利的影響。而流出的人才一般不外乎三種出路：一是去待遇更好或者允諾升職的企業(yè)；二是暫時(shí)性的下崗，尋找新的工作機(jī)會(huì)或者改行；三是個(gè)人創(chuàng)業(yè)[5]。那么企業(yè)人才流失的原因有哪些呢？本人認(rèn)為有以下幾個(gè)關(guān)鍵的方面：

（一）待遇的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間，關(guān)系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個(gè)員工極為看重的問題，薪資與福利方面的主要問題有：第一是薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。第二點(diǎn)是待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不平衡。第三點(diǎn)是員工期望的基本薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實(shí)[6]。

（二）企業(yè)文化的問題

物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為員工心目中的最佳就職企業(yè)，企業(yè)需要為員工提供更多的東西。羅帆在《企業(yè)人力資源管理危機(jī)成因?qū)嵶C分析》中指出企業(yè)的優(yōu)秀人才選擇離開，一個(gè)根本的原因就在于員工缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。認(rèn)同是很多后續(xù)事項(xiàng)的基礎(chǔ)和前提。如果人們對(duì)一件事情不能認(rèn)同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動(dòng)行動(dòng)了。非自愿而被動(dòng)狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效根本無法與自覺自愿、積極主動(dòng)狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效相提并論。心理狀態(tài)不佳又反過來影響工作績效�？峙聸]有哪個(gè)老板真正會(huì)從內(nèi)心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。老板對(duì)績效不佳的員工的態(tài)度又進(jìn)一步促使員工心理狀態(tài)不佳和認(rèn)同度降低。因此，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度低是誘發(fā)流失的最根本原因[7]。

認(rèn)同問題實(shí)際上存在一個(gè)程度問題，簡單講就是認(rèn)同的程度高低問題。至于具體的認(rèn)同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面，比如對(duì)待遇的認(rèn)同、企業(yè)文化的認(rèn)同、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的認(rèn)同、企業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)同等等[7]。

很多人離開一個(gè)企業(yè)，并非因?yàn)閷?duì)待遇不滿意，而是感覺自己難以融人這個(gè)企業(yè)。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)絕大多數(shù)員工的價(jià)值觀趨于一致時(shí)，就形成了企業(yè)的價(jià)值觀，這種群體觀念會(huì)對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生一系列影響。積極向上的企業(yè)價(jià)值觀，能激發(fā)員工的極大的熱情和工作的主動(dòng)性。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化目的得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。培育、建設(shè)企業(yè)文化應(yīng)始終把工作重點(diǎn)和方向放在企業(yè)價(jià)值觀這一核心要素[8]。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。蒙牛文化的基本方法論：經(jīng)營人心。以經(jīng)營人心為紐帶，締造"蒙牛生態(tài)圈"。

（三）企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問題

員工對(duì)上司的滿意程度與員工流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度，“危機(jī)或?yàn)?zāi)難通常發(fā)生在組織聯(lián)系薄弱的地方，而這種薄弱的環(huán)節(jié)往往是信息流通停滯的地方”[9]。當(dāng)員工對(duì)其上司不滿時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì)增加。其中一些比較常見的表現(xiàn)為：首先是管理者能力不足或品德欠佳，難以令員工信服，則員工大多不愿久留。其次是管理者不講究工作方法，對(duì)于工作績效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng)，批評(píng)員工不是就事論事，而是涉及到員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感情緒，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí)，則會(huì)考慮離開企業(yè)。

（四）企業(yè)發(fā)展前景的問題

企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)營的短期性會(huì)使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感[10]。即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。

（五）其他方面的因素

員工的流動(dòng)與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變。此外，對(duì)生活方式的偏好很可能造成員工對(duì)他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動(dòng)。另外，員工流動(dòng)還可能是因?yàn)榧彝ヒ蛩�，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動(dòng)等等。

企業(yè)人才流失的原因是復(fù)雜并可能多種重疊的，人才的流失可能因?yàn)橐粋�(gè)單一的原因，也可能是多個(gè)原因在一起的。因此，應(yīng)該多方面來考慮企業(yè)人才的流失原因。下部分將從案例“蒙牛的崛起”中來闡述關(guān)于企業(yè)人才流失的一些事情。

四、案例探討——蒙牛的崛起

蒙牛全稱“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司”。1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1116位，總資產(chǎn)1300多萬。接下來，蒙牛一天超越一個(gè)競爭對(duì)手，6年之后，2004年蒙牛乳業(yè)收入達(dá)人民幣72.138億元。根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場的市場份額已經(jīng)由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，領(lǐng)先行業(yè)；2005年3月，達(dá)到25.4%，穩(wěn)居全國第一。牛根生在2003年被評(píng)為CCTV“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”。

牛根生43歲創(chuàng)下的蒙牛集團(tuán)熠熠生輝，這家企業(yè)在3年內(nèi)銷售額增長50倍、在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投資機(jī)構(gòu)2600萬美元戰(zhàn)略投資。牛根生曾經(jīng)長期擔(dān)任伊利的銷售負(fù)責(zé)人，他通過在伊利的經(jīng)歷，實(shí)際上已經(jīng)掌握了全國最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產(chǎn)經(jīng)營，業(yè)績一直特別出色。牛根生白手起家，在創(chuàng)立蒙牛的過程中受盡老東家伊利的打壓，硬是在重重圍剿之中拼出一條血路，6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。富戲劇性的是，6年后的今天，鄭俊懷因不義之財(cái)鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財(cái)富功成名就！其實(shí)在伊利時(shí)鄭牛之間并沒有特別的矛盾，就是性格導(dǎo)致倆人最后鬧崩，一不留神，牛根生這位慣用“邁大步的”就沖到“走小步的”前面去了。如果時(shí)刻警覺，還不致越位；稍一松懈，越位就會(huì)既成事實(shí)。

從某種意義上說，牛根生是當(dāng)年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業(yè)額來自老牛主管的各個(gè)事業(yè)部。除了業(yè)績，牛根生在伊利員工當(dāng)中的威望，并不比鄭俊懷差，人們對(duì)牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力：一個(gè)普通工人得了重病，牛根生第一個(gè)捐款，一下子就是1萬元；有段時(shí)間，通勤車司機(jī)有事，牛根生代勞，一個(gè)新工人不認(rèn)識(shí)牛根生，一個(gè)勁地向別人夸獎(jiǎng)牛根生：“新來的胖司機(jī)態(tài)度真好，讓他停哪就停哪”；因?yàn)闃I(yè)績突出而獎(jiǎng)了一筆錢可以買好車，牛根生折合成4輛面包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。

在牛根生從伊利出局以后，沒過多久原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領(lǐng)他們重新闖出一條新路。這幾個(gè)人分別是：伊利原液態(tài)奶總經(jīng)理?xiàng)钗目�，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經(jīng)理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經(jīng)理孫先紅。除了伊利人事和財(cái)務(wù)的頭，伊利各個(gè)事業(yè)部的頭都到了牛根生這里。

1999年1月，蒙牛正式注冊(cè)成立，名字是“蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司”，注冊(cè)資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計(jì)有幾百人。牛根生曾經(jīng)告誡他們不要棄“明”投“暗”，面對(duì)“無市場，無工廠，無奶源”的“三無環(huán)境”，沒有人能保證蒙牛一定會(huì)有一個(gè)光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團(tuán)隊(duì)。在蒙牛新的管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，牛根生只從外邊請(qǐng)了一個(gè)人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當(dāng)時(shí)已經(jīng)調(diào)任內(nèi)蒙古證券委任處長。牛根生曾經(jīng)對(duì)他的部下說過：“一切競爭要從設(shè)計(jì)時(shí)開始”。盧俊既是黨政內(nèi)行，又是乳業(yè)專家，還是證券方面的高手，牛根生請(qǐng)她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個(gè)健康的開始。[11]

上面的案例中有關(guān)于人才流失的原因，也有人才聚集的事例。蒙牛的崛起可以說是從伊利的企業(yè)人才流失中成就的，而在伊利的副總牛根生和伊利的老總鄭俊懷之間的分歧也并不是不可避免的，鄭牛分裂，應(yīng)該說，一是體制問題，二是性格沖突。而伊利在之后的人才流失更是徹底的成就了蒙牛的成長，伊利原液態(tài)奶總經(jīng)理?xiàng)钗目�，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經(jīng)理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經(jīng)理孫先紅。除了伊利人事和財(cái)務(wù)的頭，伊利各個(gè)事業(yè)部的頭都到了牛根生這里。這些人都是企業(yè)的各部門核心人員，伊利的核心員工流失正式蒙牛的實(shí)力增長的原因。

在從一個(gè)企業(yè)的人才流失中造就的蒙牛公司，對(duì)企業(yè)的人才流失的認(rèn)識(shí)和理解是很充分的，但也有一些值得注意的問題，而蒙牛在以后的發(fā)展中對(duì)企業(yè)的人才流失危機(jī)管理對(duì)策也是卓有成效的，通過了對(duì)案例——蒙牛的崛起的認(rèn)識(shí)，我們結(jié)合上一部分的人才流失危機(jī)的原因分析，在下一部分對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)管理的對(duì)策提出一些建議。

五、企業(yè)人才流失危機(jī)管理對(duì)策

通過了對(duì)企業(yè)人才流失原因的了解，企業(yè)應(yīng)該怎么進(jìn)行企業(yè)人才流失危機(jī)管理就成了一個(gè)有目標(biāo)和根據(jù)的事情。針對(duì)企業(yè)的人才流失危機(jī)管理本人有以下這些對(duì)策建議：

（一）樹立危機(jī)意識(shí)，建立人才預(yù)警系統(tǒng)和動(dòng)作機(jī)制

企業(yè)應(yīng)樹立人才流失的危機(jī)意識(shí)，建立人才危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)只有樹立人才流失的危機(jī)意識(shí)，才能有緊迫感，才能提前防范，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)建立人才預(yù)警系統(tǒng)，確定危機(jī)管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，加強(qiáng)企業(yè)與人才之間的溝通，及時(shí)了解人才的異常行為，盡早發(fā)現(xiàn)人才的流動(dòng)意向，并采取合理的改善措施，對(duì)潛在人才流失防患于未然[12]。

1.健全薪酬福利制度

物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動(dòng)因，也是所有企業(yè)吸引人才、控制人才流失的必要手段。一個(gè)企業(yè)如果沒有一個(gè)好的競爭力的薪酬福利制度，就不能獲取在人力資源方面的競爭優(yōu)勢(shì)。薪酬福利是員工工作的原始動(dòng)力，是生存發(fā)展的物質(zhì)源泉，是社會(huì)地位的表現(xiàn)形式，也是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑[13]。一方面企業(yè)應(yīng)提供外有競爭力內(nèi)現(xiàn)公平的薪酬。薪酬的作用不僅在于保障人才的基本生活需要，它同時(shí)也代表企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)同，素質(zhì)越高越稀缺的人才，可以獲得更高的薪酬。不合理的薪酬制度會(huì)使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對(duì)公司的信任，所以企業(yè)應(yīng)制定具有吸引力的薪酬，用待遇留人。另一方面企業(yè)還應(yīng)有一套滿足人才真正需要的個(gè)性化福利，因?yàn)槿吮旧硎怯袀�(gè)性的。個(gè)性化福利具有可選擇性的彈性方案，自選福利方案使人才從企業(yè)提供的福利清單中選擇自己喜歡的、適用的福利項(xiàng)目。每一項(xiàng)福利計(jì)劃均應(yīng)包括一些可選擇性項(xiàng)目(如帶薪休假、住房援助、文化與教育津貼、俱樂部會(huì)員資格)和一些非選擇性項(xiàng)目(如失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、團(tuán)體人壽保險(xiǎn)等)。蒙牛老總牛根生將自己不到10％的股份全部捐出，將股份紅利的51%贈(zèng)予主要用于褒獎(jiǎng)對(duì)蒙牛集團(tuán)做出突出貢獻(xiàn)的人士或機(jī)構(gòu)，但在員工個(gè)人遭遇不幸或生活窘困時(shí)，也可向“老牛專項(xiàng)基金”申請(qǐng)幫助。

2.樹立“以人為本”理念

把員工看成是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，尊重其個(gè)性和才能的發(fā)揮，鼓勵(lì)企業(yè)員工特別是在企業(yè)生產(chǎn)中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動(dòng)，以求得員工對(duì)企業(yè)決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工的心理對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。把尊重人、關(guān)心人、理解人貫穿人力資源管理始終，不斷提高企業(yè)的凝聚力，定期對(duì)各類人才的需求進(jìn)行分析，有針對(duì)性地開展培訓(xùn)教育工作，積極為專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造良好的溝通成長環(huán)境，千方百計(jì)為他們改善科研條件，創(chuàng)造學(xué)習(xí)和提高機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。蒙牛的企業(yè)人力資源管理是樹立在“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的。

3.營造良好氛圍,加強(qiáng)與員工溝通

環(huán)境對(duì)員工相當(dāng)重要，良好的環(huán)境對(duì)員工是一種激勵(lì)因素。蒙牛企業(yè)管理者和人力資源部門的工作人員對(duì)員工噓寒問暖，關(guān)心員工及家庭，幫助員工排憂解難，使員工在輕松、和諧、向上的環(huán)境中工作。良好的溝通可及時(shí)了解人才的思想動(dòng)態(tài)和相關(guān)信息，減少人才對(duì)企業(yè)的不滿和抱怨，改良企業(yè)在人才管理上的缺陷，減少人才流失。

4.幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個(gè)人事業(yè)發(fā)展空間是絕對(duì)必要的。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對(duì)自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價(jià)值觀的不同，幫助他們?cè)O(shè)立具體的職業(yè)目標(biāo)。同時(shí)，隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移，還可以將職業(yè)生涯分層次分階段的規(guī)劃。為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，促使其不斷學(xué)習(xí)，提高各項(xiàng)技能，增強(qiáng)綜合素質(zhì)，從而減少員工流失率[14]。不少外企對(duì)員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展都有較明確界定，從其進(jìn)入企業(yè)的第一天開始，就灌輸企業(yè)自身的經(jīng)營理念，為員工個(gè)人進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，尋求二者之間的融合，從而為個(gè)人的順利發(fā)展奠定基礎(chǔ)。蒙牛老總牛根生說：“世界上最優(yōu)秀的人才，他們?cè)谶x擇企業(yè)的時(shí)候，假如年薪都一樣，最有能耐的人是不是就會(huì)聚集到你的旗下來？到我們蒙牛來因?yàn)樗�多了兩樣�(xùn)|西：一是增加了表決權(quán)，我捐出的股份的話語權(quán)歸他；二是老牛專項(xiàng)基金的錢歸他支配，他有分配權(quán)。有這樣兩個(gè)工具的支持，搞好經(jīng)營的可能性自然就大一些�！彼�以這樣的方式來激勵(lì)和留下人才。

5.建立人才約束機(jī)制,完善企業(yè)保障體系

建立技術(shù)保密、違約賠償和培訓(xùn)賠償?shù)扔行渭s束機(jī)制，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法律的手段約束員工行為，保障企業(yè)各利益主體的合法權(quán)益[15]。使人才流動(dòng)有法可依，減少人才流失對(duì)企業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)。例如為避免員工在接受培訓(xùn)后跳槽，企業(yè)可以要求員工在接受培訓(xùn)前簽訂《培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書》，其內(nèi)容可以規(guī)定員工接受培訓(xùn)后在本公司最短服務(wù)年限，如果員工未到服務(wù)期要求離職的，應(yīng)由離職員工補(bǔ)償企業(yè)的培訓(xùn)損失，對(duì)核心員工流失所造成的企業(yè)間接損失，也應(yīng)由離職員工承擔(dān)部分責(zé)任；或采取首先由離職員工人承擔(dān)部分培訓(xùn)費(fèi)用，然后根據(jù)培訓(xùn)效果來決定是否為其報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用等。所以蒙牛在人員招聘時(shí)是比較仔細(xì)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的。

6.建立危機(jī)觀念防范危機(jī)

確立“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的正確態(tài)度來面對(duì)危機(jī)。事先進(jìn)行人才調(diào)查及危機(jī)預(yù)測，建立有效的信息傳播系統(tǒng)，制訂好人才流失危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃，確定和培訓(xùn)處理人才流失危機(jī)人員，并構(gòu)建一套危機(jī)管理策略，有了充分的準(zhǔn)備，企業(yè)才能在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，不會(huì)措手不及[16]。蒙牛公司作為國內(nèi)乳業(yè)的行業(yè)領(lǐng)袖，在激烈的市場競爭環(huán)境條件下，沒有建立自己的公關(guān)危機(jī)管理機(jī)制和相應(yīng)的支撐的體系。在曾經(jīng)的危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，公司董事長親自披掛上陣，從另外的角度來講，這是企業(yè)頻于應(yīng)付突然出現(xiàn)的危機(jī)的不得以的一種應(yīng)對(duì)方式，所以蒙牛也隨著危機(jī)的成長而成長。

(二)獲取有效信息，及時(shí)挽救危機(jī)

企業(yè)應(yīng)樹立正確的人才流失危機(jī)管理意識(shí)，在人才流失危機(jī)發(fā)生之前就成立危機(jī)管理小組。優(yōu)秀的危機(jī)管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)包括幾個(gè)方面:一是知識(shí)豐富。除了要有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)外，還要具備危機(jī)管理的相關(guān)知識(shí)，包括如何正確認(rèn)識(shí)危機(jī)，危機(jī)的演變周期、危機(jī)管理的關(guān)鍵原則、危機(jī)應(yīng)對(duì)程序的建立、危機(jī)防范體系建立、危機(jī)溝通技巧等；二是應(yīng)變能力強(qiáng)。能夠應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜情況，沉著應(yīng)戰(zhàn)。三是口才好，口齒清晰，善于溝通和傾聽各方聲音。管理人員要迅速進(jìn)行危機(jī)控制與溝通，將危機(jī)造成的損失降低到最小。當(dāng)人才辭職時(shí)，管理人員應(yīng)與其充分交流溝通，了解其辭職的真正原因，盡量挽留。實(shí)在無法挽回，則應(yīng)讓其盡量配合把工作交接完再走，盡快找到合適的人頂替其崗位。此時(shí)，管理人員需要沉著冷靜，果斷決策，不可拖延時(shí)間，否則，危機(jī)可能進(jìn)一步惡化、蔓延，甚至引發(fā)其他危機(jī)。

(三)分析危機(jī)原因，防范危機(jī)重來

人才流失可能導(dǎo)致企業(yè)的全面危機(jī)，因此企業(yè)有必要在危機(jī)發(fā)生后做出事后總結(jié)，進(jìn)行事后管理。首先，對(duì)人才流失的原因和企業(yè)采取的相關(guān)預(yù)防和處理措施進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，比如企業(yè)可以在員工辭職時(shí)要求其填寫專門的辭職表格，通過對(duì)員工進(jìn)行離職面談，面談需要了解信息包括：離職人員離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致離職的主要事件；離職人員對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)；對(duì)所在部門或公司層面需要改進(jìn)的合理化建議等。在進(jìn)行離職面談時(shí)，人力資源部還應(yīng)收集和記錄員工對(duì)公司管理系統(tǒng)的意見和建議，并及時(shí)反饋給公司最高管理層。在人才流失一段時(shí)間后，企業(yè)人力資源部派人跟蹤調(diào)查，了解人才流失的真相；其次，了解人才流失的真正原因后，企業(yè)管理人員應(yīng)對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，包括對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、危機(jī)決策方案和危機(jī)處理后果等方面做出評(píng)價(jià)，列出危機(jī)管理工作中存在的各種問題；最后，對(duì)問題進(jìn)行分析，分別提出整改對(duì)策，督促各部門改進(jìn)工作，防范人才流失危機(jī)的再度發(fā)生[17]。

結(jié)語

本文以蒙牛為例來對(duì)我國企業(yè)人才流失的若干問題進(jìn)行了研究。探討了企業(yè)人才流失危機(jī)的危害性，人才流失的危機(jī)產(chǎn)生原因，人才流失危機(jī)的危機(jī)管理對(duì)策以及人才的流失的研究對(duì)于一個(gè)企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展有著極其重要的意義，如果企業(yè)沒有足夠的人才儲(chǔ)備，就不能保證人力資源的連續(xù)性，更不用說提高企業(yè)的核心競爭力。隨著世界全球化的進(jìn)程，在企業(yè)以后的發(fā)展歷程中人才流失的危機(jī)管理必將越來越顯出重要性。

致謝

對(duì)我的導(dǎo)師譚放表達(dá)我由衷的謝意與感激，譚放老師知識(shí)淵博、工作勤勉、平易近人，不僅在學(xué)術(shù)上給我有益的指導(dǎo)，也在工作、生活上給我莫大的鼓勵(lì)和支持。在我完成論文期間，對(duì)我從選題構(gòu)思，論證方法等方面進(jìn)行了悉心指導(dǎo)，使本文得以順利完成。在此我還要感謝人文學(xué)院眾多師長四年來的悉心教誨。

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