企業(yè)人力資源管理論文范文第1篇

管理是企業(yè)永恒的主題，而在企業(yè)管理中，對人的管理，即企業(yè)人力資源的管理，是企業(yè)管理的根本。其宗旨就是要使企業(yè)的每一個成員——從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才，使企業(yè)團隊組織能夠最大限度地發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達到企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展。要實現(xiàn)這一宗旨，管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律的規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認同，從“要我這樣做”到“我要這樣做”，這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。

管理作為一種文化現(xiàn)象由來已久。管理文化是人類在組織經(jīng)濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產(chǎn)活動和其他活動從來都是在集體基礎(chǔ)上進行的，這就需要管理，因而，管理是一個既古老又年輕的課題，當(dāng)人類學(xué)會群體勞動時，便開始為人們所注意。到現(xiàn)代社會，管理幾乎滲透到社會各種組織機構(gòu)的每一個部門，管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動，而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發(fā)展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣，企業(yè)人力資源管理實踐的發(fā)展得益于企業(yè)文化理論的指導(dǎo)。

“企業(yè)文化”的概念由美國管理學(xué)者彼得斯(thomasj ·peters)和沃特曼( roberth· waterman)在合著的《尋求優(yōu)勢:美國最成功公司的經(jīng)驗》一書中系統(tǒng)提出。兩位管理專家根據(jù)對美國最成功企業(yè)所做的調(diào)查研究分析指出，在經(jīng)營的最成功的企業(yè)里居第一位的并不是嚴格的規(guī)章制度和利潤指標(biāo)，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是“企業(yè)文化”。“企業(yè)文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準(zhǔn)則、文化觀念和歷史傳統(tǒng)、道德觀念和生活信念等。“企業(yè)文化”將企業(yè)內(nèi)部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之中，匯集于一個共同的方向，進而激發(fā)員工共同努力去完成組織的共同目標(biāo)。

根據(jù)彼得斯和沃特曼的總結(jié)，美國總成功公司的“企業(yè)文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業(yè)家精神；④通過發(fā)揮人的因素來提高生產(chǎn)率；⑤領(lǐng)導(dǎo)自身力行，以價值準(zhǔn)則為動力；⑥發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；⑦組織結(jié)構(gòu)簡單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結(jié)合。

美國佛羅里達大西洋管理學(xué)院教授舒適特，通過對美國大量企業(yè)的調(diào)查研究并結(jié)合現(xiàn)代行為科學(xué)理論，提出了通過改造“企業(yè)文化”進而改善企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略，即“a戰(zhàn)略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業(yè)，才能獲得穩(wěn)定向前發(fā)展的動力。因此，他在“a戰(zhàn)略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應(yīng)同其對企業(yè)的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應(yīng)與其勞動生產(chǎn)率掛鉤；③強調(diào)溝通在人力資源管理中的作用；④對企業(yè)的經(jīng)理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)；⑤定期向員工介紹有關(guān)改善人力資源管理的設(shè)想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調(diào):關(guān)心員工的需要是獲得較高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵，在任何企業(yè)內(nèi)，對人的管理都應(yīng)重于其他生產(chǎn)要素的管理，應(yīng)當(dāng)?shù)玫綐O大的首要的關(guān)注。

在美國，“企業(yè)文化”理論和“a戰(zhàn)略”理論倡導(dǎo)的關(guān)于“企業(yè)文化”的思想，進一步推動了美國企業(yè)在實施人力資源管理戰(zhàn)略中日益注重“企業(yè)文化”建設(shè)。雖然各個企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)

轉(zhuǎn)貼于

人力資源管理。例如，創(chuàng)立于1911年的電腦信息業(yè)頂級公司ibm公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作”為企業(yè)經(jīng)營宗旨，這一經(jīng)營宗旨就是ibm公司企業(yè)文化內(nèi)核和價值觀。

企業(yè)文化作為一種管理理論，是隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展而產(chǎn)生的，是在長期的企業(yè)管理實踐中提煉和總結(jié)的。企業(yè)文化滲透在企業(yè)的管理活動中，人們把它作為一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業(yè)文化建設(shè)，以此來促進企業(yè)管理水平的提高。有人認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化能力。

企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者團體改善它的信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，可以幫助企業(yè)創(chuàng)造新的氣氛，以適應(yīng)競爭日趨激烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。企業(yè)文化在一定的企業(yè)中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式�，F(xiàn)代世界知名企業(yè)的成長和發(fā)展都無一例外地體現(xiàn)著各自獨特的企業(yè)文化。我國海爾集團的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場競爭中搶灘憑借的就是“企業(yè)文化”的作用——海爾文化。

企業(yè)人力資源管理論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理企業(yè)競爭人力資源管理

21世紀是人才的競爭,國力的競爭關(guān)鍵是人才的競爭,而企業(yè)的重點也在于人才的競爭。任何生產(chǎn)、工作都需要人去操作。國外和國內(nèi)許多知名企業(yè)通過發(fā)展都提出了“以人為本”的管理思路。人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣,它的重要性越來越體現(xiàn)出來,越來越受到企業(yè)單位的重視�，F(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展的作用也越來越舉足輕重。因此,企業(yè)管理應(yīng)重視人力資源管理。

1企業(yè)的競爭是人才的競爭

競在現(xiàn)在激烈地企業(yè)競爭中,除了產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、效率、交貨期和價格等以外,還有起著舉足輕重作用的一個資源,那就是人才。現(xiàn)在的企業(yè)之間的爭實際上從某種程度上也可以說是人才的競爭。在現(xiàn)代企業(yè)里先進的企業(yè)管理是企業(yè)立足市場的法寶,先進的生產(chǎn)技術(shù)是企業(yè)在市場中不斷發(fā)展的保證,然而這些都依賴于人才。一個忠實于企業(yè)的好的人才是企業(yè)最寶貴的資源。日產(chǎn)公司的復(fù)興就說明了這個問題。日產(chǎn)汽車公司創(chuàng)立于1933年,是日本三大汽車制造商之一,也是第一家開始制造小型轎車和汽車零件的制造商。幾十年來,日產(chǎn)汽車公司的技術(shù)與產(chǎn)品受到全世界消費者的喜愛。而到了90年代,日產(chǎn)——一個曾是日本最輝煌的汽車公司,卻瀕臨死亡的邊緣,生產(chǎn)經(jīng)營狀況每況日下。不但在海外市場中受挫,而且就連日本本國的市場也難以維持。最后,被法國雷諾公司以54億美元的價格收購了36.8%的股權(quán)。雷諾入股日產(chǎn)后,卡洛斯,戈恩被任命為新日產(chǎn)公司的首席執(zhí)行官(CEO),并委以復(fù)興日產(chǎn)的重任。卡洛斯,戈恩是著名的經(jīng)理人,他曾使法國的米其林和雷諾兩大公司擺脫困境,并輔助雷諾總裁進行收購日產(chǎn)的談判,是一位不可多得得優(yōu)秀管理人才。

卡洛斯·戈恩入主日產(chǎn)汽車公司以后,就制定了日產(chǎn)復(fù)興計劃,充分顯示了他卓越的管理才能。為了實現(xiàn)這個2000年—2005年的日產(chǎn)復(fù)興計劃,戈恩首先科學(xué)合理地進行了人力資源的配置,他動用了200人,組成了9個跨功能的工作組,采取自上而下和自下而上兩種途徑,確定了日產(chǎn)的改革目標(biāo)。削減成本、積極擴張:進行全球性的集中采購,優(yōu)化公司內(nèi)部的資源配置,短短三年就使公司采購成本下降了20%,使得公司生產(chǎn)能力利用率從51%上升到了74%。隨后把激活人力資源、營造企業(yè)文化放在了議事日程中的重要地位,通過營造良好的企業(yè)文化,充分發(fā)揮日本文化中的高競爭力以及團結(jié)精神,同時又最大程度的發(fā)揮法國人的創(chuàng)造力。2000年度日產(chǎn)推出5種新型號,生產(chǎn)基地規(guī)模擴大了50%,產(chǎn)量達到263萬輛,財政增長4%,采購成本下降了11%,同時品牌形象不斷提升。戈恩的計劃被不折不扣地執(zhí)行了,2000年財政年度所創(chuàng)造的成績不僅證明了戈恩非凡的能力,同時也證明了人力資源的科學(xué)配置將會為企業(yè)的發(fā)展提供無窮的動力。到了2004年就使這個連續(xù)虧損8年的公司贏利了27億美元。而這一切,他只用了一年多時間。日產(chǎn)的經(jīng)驗進一步驗證了企業(yè)家創(chuàng)新與企業(yè)理念變革是使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢、走向成功的最重要的因素。也正是優(yōu)秀企業(yè)家獨具的各方面才能,才促成了企業(yè)的復(fù)興與發(fā)展壯大,由此也可見人才在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。

2“以人為本”的企業(yè)管理

人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素,也是一切資源中最重要的資源,由于人力資源特殊的重要性,它被經(jīng)濟學(xué)家稱為第一資源。它是能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。美國知名管理學(xué)者托馬斯·彼得斯曾經(jīng)說過“企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。沃爾沃汽車公司的裝配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃爾沃汽車公司生產(chǎn)的富豪汽車在世界汽車之林堪稱世人矚目之星。而它的烏地瓦拉廠,則是頂尖中的頂尖,深受世界汽車工業(yè)界的注目。該廠最不同尋常的地方在于它與福特的裝配流水線的觀念完全背道而馳。該廠所生產(chǎn)的每一部汽車從頭到尾都是在單一工作站,由一個8到10人組成的小組來完成,完全取代了原來在傳統(tǒng)的裝配線旁反復(fù)做著一兩種裝配動作的工作方式。而這8到10人的小組一旦成立,就成為一個自主式的管理單位,對其所生產(chǎn)的汽車負完全責(zé)任。所有組員對汽車的各部分的裝配工作都十分熟悉,有些組員甚至可以單獨裝配整部汽車。此外,每個組員輪流擔(dān)任小組的領(lǐng)導(dǎo)者,直接向工廠經(jīng)理負責(zé)。在這樣的自主管理模式及責(zé)任制度下,創(chuàng)造出了一組人員彼此間很強的凝聚力和休戚與共的團結(jié)感。公司認為,使員工從工作中得到更大的參與感、喜悅感和成就感,是公司生產(chǎn)經(jīng)營成功必不可少的因素。事實也確實證明了這一點。

因此企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)本著“以人為本”。也可以說人力資源決定了社會的發(fā)展和經(jīng)濟的增長�！耙匀藶橹行摹�,對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化,它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài),更多地對員工實行民主的、自主的管理,強調(diào)自我與團隊合作的協(xié)同,充分尊重員工的自我及發(fā)展,注重員工積極性的調(diào)動,鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動。員工的自我價值和潛能被充分的發(fā)揮,工作更富有挑戰(zhàn)性。員工有更多參與管理與決策的機會,人力資源部門在企業(yè)中的地位顯著提高,積極參與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針政策的制定。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的變化與人力資源開發(fā)與管理自身的發(fā)展,建立適合本企業(yè)特征的人力資源開發(fā)與管理的方法,如根據(jù)市場變化的趨勢,確定人力資源的長遠供需計劃;根據(jù)員工期望,建立與時代相適應(yīng)的激勵機制;用更為合理、先進的方法來降低人力資源與開發(fā)成本;根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢,有針對性的進行開發(fā)與技術(shù)培訓(xùn),提高員工的素質(zhì)工作能力,適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的要求,提高生產(chǎn)管理的質(zhì)量,達到促進企業(yè)的進步與發(fā)展的目的。

企業(yè)所擁有的各種資源是受到一定條件限制的,如何用最少量的資源使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益,一直是現(xiàn)代企業(yè)正在苦苦思索的一個現(xiàn)實問題。因此由于人力資源具有低投入高產(chǎn)出的特征,人力資源在生產(chǎn)管理中的重要性已被廣泛重視。

3企業(yè)管理中的人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是組織為了適應(yīng)外部環(huán)境日益變化的需要和人力資源開發(fā)與管理自身日益發(fā)展的需要,根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略,充分考慮員工的期望,而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠規(guī)劃,是組織戰(zhàn)略實施的有效保障。面對日益復(fù)雜、競爭激烈的外部環(huán)境,面對企業(yè)內(nèi)更高的員工需求,企業(yè)對戰(zhàn)略已越來越重視。企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的指南,它對企業(yè)的生存和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個重要組成部分,其重要性也越來越被企業(yè)所重視。人力資源管理戰(zhàn)略不僅成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中必不可少的組成部分,甚至已成為其中最關(guān)鍵的部分。

最近幾年,世界經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化。主要體現(xiàn)在:一是以中國為代表的發(fā)展中國家經(jīng)濟持續(xù)、高速的發(fā)展使世界經(jīng)濟格局發(fā)生了重大變化,發(fā)達國家的許多企業(yè)把發(fā)展戰(zhàn)略重點移到海外,發(fā)展中國家成為投資的熱點。人力資源作為企業(yè)的第一資源則需要從戰(zhàn)略上做出規(guī)劃,如海外公司員工本地化、開發(fā)與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監(jiān)督都需要有一個長遠的規(guī)劃。二是市場格局的快速變化,致使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略隨之做出重大的變更,企業(yè)在人力資源的供需規(guī)劃上做出重大調(diào)整,在開發(fā)與管理模式上也做出相應(yīng)的調(diào)整。三是市場的競爭日趨激烈,使得企業(yè)從長遠利益出發(fā),對企業(yè)中的人力資源、資本資源、物質(zhì)資源和信息資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)能夠長期處于不敗之地。因此作為企業(yè),為使企業(yè)戰(zhàn)略有效地實施,就必須重視企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來對付未來可能出現(xiàn)的不確定局面,使企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展的變化。對人的認識的變化以及人力資源開發(fā)與管理的變化,要求管理者應(yīng)從全局出發(fā)、從長遠利益出發(fā),合理的將企業(yè)的利益及戰(zhàn)略目標(biāo)與個人利益及目標(biāo)有機的結(jié)合起來,使企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展。

人力資源是第一資源已成為大家的共識,而且現(xiàn)代人力資源管理與人事管理有著重要的區(qū)別。現(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人事管理的職能予以提高擴大,從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)為:為實現(xiàn)組織的目標(biāo),建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng),以提高組織的競爭力。它從被看做為一種單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動的框架中脫離出來,根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略,已成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是:人力資源部門的主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中,并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo);人力資源部門直接參與組織戰(zhàn)略決策;人力資源部門在決策與各項重要管理事務(wù)中的發(fā)言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協(xié)調(diào)一致,以共同實現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時人力資源的開發(fā)也有了較大的改變:培訓(xùn)內(nèi)容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法,從一般文化知識到新技術(shù)新知識,從企業(yè)文化到個人發(fā)展規(guī)劃,無所不包,無所不及。開發(fā)方式更加多樣。工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃均成為新型人力資源開發(fā)方法,傳統(tǒng)的院校培養(yǎng)、企業(yè)使用,或企業(yè)培養(yǎng)、企業(yè)使用的方式,也轉(zhuǎn)為更注重理論與實際相結(jié)合的院校與企業(yè)聯(lián)合培養(yǎng)的方式;并且更注重對“人力”的有效使用。

因此,作為生產(chǎn)管理中起著重要作用的人力資源部門就必須考慮如何去鑒人、育人、留人、用人:建立人力資源規(guī)劃體系;制定吸引人才的相應(yīng)政策;制定人才以及員工的培訓(xùn)計劃;留出人才發(fā)揮能力的空間,創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的機會;制定相應(yīng)的人才激勵政策。使人才有用武之地,促進企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)代企業(yè)的競爭已從過去的成本競爭、產(chǎn)品競爭,轉(zhuǎn)為人力資源的競爭。過去強調(diào)產(chǎn)品與成本差異化,而現(xiàn)在則注重從人力資源的優(yōu)勢上擊敗競爭對手。企業(yè)沒有了人才優(yōu)勢,也就失去了競爭的優(yōu)勢,也就失去了生存和發(fā)展的根本。

參考文獻

[1]欒曉燕.知識經(jīng)濟下的人力資源管理與企業(yè)競爭力[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2009(02).

企業(yè)人力資源管理論文范文第3篇

論文摘要：中小企業(yè)處在復(fù)雜多邊的市場經(jīng)濟活動中，總會面臨這樣那樣的危機。如何應(yīng)對危機，變危機為轉(zhuǎn)機，讓企業(yè)在危機中求生存和發(fā)展，是企業(yè)管理者應(yīng)思考的問題。 論文關(guān)鍵詞：人力資源管理 危機 表現(xiàn)狀況 形成原因 化解對策 0 引言 微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。 市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當(dāng)前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務(wù)危機；非直接關(guān)聯(lián)性危機有媒體危機、工作事故危機、天災(zāi)人禍危機、訴訟危機等。 1 人力資源管理危機的表現(xiàn)狀況 請看兩則報導(dǎo)：2023年4月19日，所有的供應(yīng)商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區(qū)總部的傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應(yīng)商業(yè)務(wù)上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據(jù)記者了解，華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節(jié)過后，廣東華潤萬佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財務(wù)部副總經(jīng)理、原華東財務(wù)經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。 很明顯，以上兩個企業(yè)發(fā)生了人力資源危機，此種危機的重要程度應(yīng)該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。 2 人力資源管理危機的形成原因 2.1 從發(fā)展歷程來看風(fēng)險的形成 一般來說，絕大多數(shù)中小企業(yè)是由民營企業(yè)發(fā)展起來的，從組織模式上來看，民營企業(yè)的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業(yè)官僚制度的缺陷，但民營企業(yè)在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風(fēng)險的形成。 2.1.1 企業(yè)所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨斷。由于中小企業(yè)主大多是本企業(yè)的總經(jīng)理，在企業(yè)的生產(chǎn)決策、人才選拔等問題上存在著個人偏好傾向，往往形成一言堂的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 2.1.2 人力資源制度不完善，權(quán)責(zé)不清晰。中小企業(yè)的創(chuàng)立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發(fā)展到一定規(guī)模后中小企業(yè)家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)上沒有能形成戰(zhàn)略規(guī)劃，同時對在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權(quán)責(zé)不明晰，一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。 其中待遇過低也是一個主要原因，老板不愿意讓職業(yè)經(jīng)理人分享他的成果，利益收益相差過大。 2.2 從管理狀況來看風(fēng)險的形成 2.2.1 缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。一位優(yōu)秀的人力資源管理工作者需要具有對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理進行紙上談兵，應(yīng)當(dāng)借助實踐的鍛煉不斷地完善對知識技術(shù)的應(yīng)用發(fā)揮。目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的

企業(yè)人力資源管理論文范文第4篇

績效管理是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和重要依據(jù)，是企業(yè)在進行薪酬分配、獎金發(fā)放、員工升職等方面的重要考量標(biāo)準(zhǔn)，是人力資源激勵機制的實施保障。其重要性表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.績效考核是員工綜合能力評價的依據(jù)

員工的績效考核，是根據(jù)員工的崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)，一般按照季度、半年或年為單位進行考查評估，根據(jù)員工職責(zé)和目標(biāo)的完成情況同時考慮員工的其它綜合實力，如員工的工作能力、工作技能、態(tài)度、特長等給予一個綜合評分，以體現(xiàn)員工在該階段的工作完成情況和個人能力情況�？梢�，企業(yè)績效考核體系能否做到真實反映員工水平會對員工的工作態(tài)度和積極性產(chǎn)生直接的影響。

2.績效考核是員工升職轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)

通過完善的績效考核體系，企業(yè)可以掌握每一個員工的工作狀態(tài)、工作情況、個人專長和技能水平。通過分析這些信息，為員工打造適合其特點的職業(yè)發(fā)展通道，將這些信息作為員工升職、轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)。員工的績效考核對企業(yè)來講，是實現(xiàn)其人力資源優(yōu)化配置的指路燈，是有效激勵員工的重要手段；對員工而言，是其進行自我認知、自我反省和自我提升的重要途徑。

3.績效考核是確定員工薪資的重要依據(jù)

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理，需要盡可能地體現(xiàn)員工的個人價值和其為企業(yè)做出的貢獻，薪資的分配要堅持公平原則，按員工的效率和工作成果進行分配，摒棄“平均主義”。要做到這點，一套行之有效的績效考核體系和績效管理手段是必不可少的。只有依據(jù)一套全員認可的績效管理體系，并根據(jù)其考核結(jié)果對薪酬進行分配，才能體現(xiàn)公平原則，使員工的價值和真實水平得以體現(xiàn)，提高員工的滿意度、積極性和歸屬感。

二、電力企業(yè)人力資源績效管理的問題

1．管理層對績效管理重要性的認識不夠

由于我國電力企業(yè)長期處于國家壟斷的環(huán)境中，企業(yè)的外部資源對企業(yè)發(fā)展的重要性常常大于企業(yè)內(nèi)部管理，這讓許多電力企業(yè)的管理者沒有認識到現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，進而沒有為企業(yè)設(shè)立一套有效的績效管理體系。缺乏合理的績效考核，員工的付出得不到相應(yīng)的回報，導(dǎo)致企業(yè)在進行人力資源管理過程中出現(xiàn)的許多問題，影響了員工的積極性，同時也影響了企業(yè)的發(fā)展。

2．績效考核管理體系不完善

績效考核體系是否完善，直接影響企業(yè)績效考核結(jié)果，進而對薪酬分配、福利提高、職位提升等產(chǎn)生一系列的影響。當(dāng)前我國電力企業(yè)績效考核體系存在以下問題。第一，考核人員對績效考核認識不足。一些電力企業(yè)的績效考評工作敷衍了事，考核者認為績效考評工作只不過是走走過場，簡簡單單地填一些績效考核表，然后草率地得出考核結(jié)果。這種不負責(zé)任的考核形同虛設(shè)，無法讓績效考核發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。第二，績效考核方法單一，不能做到根據(jù)崗位職責(zé)不同設(shè)立不同的考核辦法�，F(xiàn)代企業(yè)常用的績效辦法有：最簡單的圖尺度考核法、BSC平衡計分卡法、ARM交替排序法、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法、PIV360度考核法等。對于一些應(yīng)用了現(xiàn)代企業(yè)管理辦法的電力企業(yè)在進行績效考核時，往往只能使用某一種單一的考核方式，沒能做到將這些方法與企業(yè)崗位職責(zé)和崗位特點相結(jié)合。雖然單一的考核也能起到一定的效果，但還是無法讓績效考核的作用得到充分的發(fā)揮，做到揚長避短。第三，考核指標(biāo)設(shè)置不合理。一些電力企業(yè)的人力資源管理部門在進行績效考核體系設(shè)計時，沒有事先了解企業(yè)崗位的具體職責(zé)和特點，沒有仔細研究崗位相關(guān)工作的考核該如何進行，對考核指標(biāo)的設(shè)置不合理、難以實施，導(dǎo)致考核結(jié)果無法有效地反映出員工的工作是否達到了考核要求，無法反映其對企業(yè)做了多少貢獻。

3．沒有營造高績效的企業(yè)文化

我國大部分電力企業(yè)在營造企業(yè)文化方面還欠缺很大，沒有形成一個高績效的企業(yè)文化。由于電力企業(yè)長期處于壟斷地位，企業(yè)缺乏競爭性，薪酬分配實行“平均主義”，使得員工長期形成懶惰和消極怠工的工作習(xí)慣。因為工作干多干少一個樣，干好干壞區(qū)別不大，甚至有些時候多干活兒產(chǎn)生的問題多反而受到領(lǐng)導(dǎo)的批評，極大地影響了員工工作的積極性。

三、電力企業(yè)人力資源績效管理的改進

1.加強培訓(xùn)和宣傳,提高員工對績效管理的認識

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門員工對績效管里的認識，對企業(yè)人力資源績效考核的效果有很大的影響，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展。電力企業(yè)的管理者必須首先認識到績效管理的重要性，加強自身學(xué)習(xí)及對人資部門進行績效管里的培訓(xùn)，提高企業(yè)人力資源績效管理的綜合素質(zhì)水平。企業(yè)的管理者只有緊跟時代的步伐，盡快學(xué)習(xí)和掌握最先進的管理知識，才可能推動企業(yè)員工參與其中，加強自我學(xué)習(xí)，提高知識、技能水平，更好地完成工作。電力企業(yè)在對員工進行績效管理培訓(xùn)時，可以通過邀請企業(yè)外部的人力資源管理專家來企業(yè)開展管理知識講座；也可以通過內(nèi)部推薦，充分發(fā)掘企業(yè)資源，選擇有一定管理理論和實踐經(jīng)驗的員工作為講師。由內(nèi)部推薦的講師往往更了解企業(yè)情況，講授內(nèi)容也更容易貼近企業(yè)實際需要，更容易被企業(yè)員工所接受。

2.建立完善的績效管理體系

電力企業(yè)想要通過績效管里，優(yōu)化企業(yè)資源配置、提高員工效率、提高自身實力，一個完善的績效管理體系是必不可少的，需要包含以下幾個方面。第一，績效考核標(biāo)準(zhǔn)要合理。企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)前，需要進行崗位分析，明確崗位職責(zé)，劃清崗位工作界限，根據(jù)崗位預(yù)期工作量合理安排崗位員工數(shù)量。績效指標(biāo)的設(shè)立，要盡量做到可量化、可衡量；指標(biāo)的設(shè)立也應(yīng)同各個崗位的員工進行溝通，接收員工的合理反饋意見。制定出來的指標(biāo)應(yīng)具有科學(xué)性、合理性以及可操作性。第二，績效考核方法要細化。企業(yè)的不同工作崗位有著不同的職責(zé)和特點，因此對于每一個崗位的績效考核方法都應(yīng)進行單獨的分析和討論。人力資源管理部門在進行績效管里體系的設(shè)計時，要對企業(yè)不同崗位有充分的了解，才能針對不同的崗位采用對應(yīng)的考核方法。例如，對于一般的業(yè)務(wù)單元可以采用KPI考核法，通過制定一些衡量業(yè)務(wù)工作數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進行考核；但是，對于開發(fā)部門等一些難以用一些固定的指標(biāo)來衡量員工績效的部門，可以考慮采用360度考核法等一些更加靈活的績效考核方法。此外，還應(yīng)注意在進行績效管理體系設(shè)計時，不能照抄書本或其他企業(yè)的模式，要充分了解電力企業(yè)各個工作崗位的獨有特點，以確�？己说目蓪嵤┬浴５谌�，考核結(jié)果溝通渠道要暢通。一個完善的績效管理體系中，溝通環(huán)節(jié)是必不可少的。上下級之間針對考核結(jié)果進行充分的溝通，需要主管對員工的各項考核結(jié)果向員工說明，把打分依據(jù)向員工展示，對于員工表現(xiàn)出色的地方，要給予及時的表揚，員工工作中存在的問題也要當(dāng)面提出并給予改善意見；員工要對考核結(jié)果提出自己的看法和相應(yīng)的依據(jù)，對工作上的一些困難要提出。通過建立良好的績效溝通反饋機制，員工能了解主管對自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解員工在工作中的困難并給予及時的指導(dǎo)，幫助員工進步。

3.推行高績效企業(yè)文化，實行按績效分配薪資

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀，很難想象一個普遍不重視績效的企業(yè)能實現(xiàn)基業(yè)長青。因此，電力企業(yè)的管理者需要引導(dǎo)企業(yè)向其它高績效企業(yè)學(xué)習(xí)，引導(dǎo)員工向別的高績效員工學(xué)習(xí)，將對高績效的認同感融入企業(yè)文化中，幫助績效管理改善能夠順利有效的推行；在員工之中樹立榜樣、模范，在擁有合理的績效考核體系的基礎(chǔ)上，對績效考核良好的員工給予獎勵，表現(xiàn)差的員工給予懲罰；同時在薪資分配上根據(jù)績效考核優(yōu)劣進行重新分配，堅決執(zhí)行高績效高薪酬、低績效低工資的薪酬分配政策；在職位升遷上，優(yōu)先對高績效員工給予晉升，對低績效者進行降級甚至裁員。為企業(yè)樹立高績效的風(fēng)氣和企業(yè)文化，為員工營造一個公平、積極、鼓勵創(chuàng)新的工作環(huán)境，提高企業(yè)形象從而更好的吸引高素質(zhì)人才。

企業(yè)人力資源管理論文范文第5篇

(1)人力資源的競爭力是企業(yè)的核心競爭力。一個企業(yè)的發(fā)展離不開科學(xué)的管理，在各項經(jīng)營活動中，人力資源管理對整個企業(yè)發(fā)展有著不可替代的作用，這點在中小企業(yè)中表現(xiàn)的尤為突出。找尋人才、留住人才、發(fā)展人才，為公司維持強勁的生命力與競爭力，為完成公司的遠景以及目的供給有用人才幫助對中小公司而言相當(dāng)主要。

(2)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障。公司戰(zhàn)略著眼于將來，人力資源戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略、研究戰(zhàn)略一樣，是一種非常主要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源策略是推測將來的組織工作與處境對組織的需求，也是為了完成工作與滿足需求而設(shè)計的供給人力資源治理的經(jīng)過。

2中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

2．1人力資源管理理念的滯后

任何管理思想都是根源于一定社會文化土壤之中的。我國獨特社會文化背景培養(yǎng)了治理者與被治理者間與生而來的不平等地位，導(dǎo)致實際工作中支配與被支配的領(lǐng)導(dǎo)方法�！吧现窍掠蕖钡膫鹘y(tǒng)觀念在近朱者赤中影響著治理者的決定與思路，形成治理工作中的痼疾。同時，雖然很多公司開始意識到人才在市場經(jīng)濟中的主要性，并有意識的加強“以人為本”的治理。在現(xiàn)階段各種勞務(wù)制度下，想要做到這點是很難的，因為我們引進人才的范圍有限，很難找到我們需要的人才，更不要說組成一個優(yōu)秀的團隊。但中小型公司更加看重產(chǎn)品與出售，不重視人力資源治理，缺少人力資源治理的理念。

2．2缺乏科學(xué)有效的人才引進、培訓(xùn)和利用機制

中小企業(yè)的人力資源管理往往沒有一個長遠又行之有效的規(guī)劃，尚未形成科學(xué)有效的人力資源引進、培訓(xùn)和利用機制。首先，企業(yè)主不重視招聘工作，在對人才的招聘時缺乏客觀科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，人才引進渠道過窄，隨意性大，針對性不強，效果不理想。其次，員工培訓(xùn)既是提高員工素質(zhì)的手段，也是激勵和保留員工的一種重要方法，然而國內(nèi)中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的欠賬太多，突出表現(xiàn)在三個方面:一是對培訓(xùn)的重要性認識不足;二是在培訓(xùn)方面的投資嚴重不足;三是沒有固定的培訓(xùn)場所，沒有嚴格的培訓(xùn)制度、培訓(xùn)計劃和目標(biāo)，使培訓(xùn)限于一種短期行為。再次是用人機制不科學(xué)，崗位設(shè)置與人員配置不盡合理，缺乏科學(xué)規(guī)范的崗位職務(wù)說明書。這些都不利于人才的優(yōu)化配置，不利于人才的挖掘。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，只是為公司賺取利潤的工具，一旦員工的知識技能貢獻完以后，往往被迫離開公司，造成員工流動頻率過高，人才流失嚴重，特別是骨干管理人員和技術(shù)人員大量流出企業(yè)。然而面臨這種狀況，我國的中小企業(yè)仍未采用一種良好的內(nèi)部培養(yǎng)和提拔機制，來挖掘已具有能力的員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2．3人力資源績效評估和激勵機制不完善

我國大多數(shù)中小企業(yè)，特別是民營中小企業(yè)缺乏科學(xué)、嚴格的績效考評制度。在人才使用和評價上存在著比較嚴重的“論資排輩傾向”，晉升評價體制不完善，考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定、人際關(guān)系影響過大等原因造成獎懲不夠公平，最終導(dǎo)致效率與公平失衡。此外，在不少中小企業(yè)中，由于管理基礎(chǔ)比較薄弱，在制定福利方案和激勵機制時難以做到細致和具體。管理者對激勵手段的理解局限于薪酬;普遍存在著把激勵等同于“獎勵加懲罰”的觀念，使得企業(yè)缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于單一，忽略員工需求的多層次性，以物質(zhì)激勵代替一切;忽略了高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要，結(jié)果造成能人留不住。我國中小企業(yè)普遍缺乏明確的、制度化的獎懲制度及科學(xué)、嚴謹、透明的績效考評和約束制度，難以對員工進行全方位的激勵，不利于充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更不利于員工潛能的發(fā)揮。

3加強中小企業(yè)人力資源管理的對策與措施

3．1強化人力資源管理意識，樹立正確的人才觀

目前人力資源管理認定:“識人、尊人、以人為本”�！笆乾F(xiàn)代人力資源管理理論的基本理念與本質(zhì)思想。中小型公司務(wù)必樹立科學(xué)的、合理的人力資源治理觀，從意識上確立“以人為本”的治理理論，盡量發(fā)揮職工的內(nèi)在能力與創(chuàng)造性。把人力資源作為產(chǎn)生企業(yè)價值的一個重要組成部分，加重人力資源管理領(lǐng)域的資金投入，并把這些資金投入作為對人力資本的擴展。在用人的同時樹立－套準(zhǔn)確人才觀，采用的人要足智多謀，同時要取長補短，使人盡其才，才盡其用。要足夠相信職員，既然決定選用就應(yīng)該勇敢的讓他獨立工作，不能為一些無關(guān)緊要的問題而打破了對一個人的信任。通過開展崗位競爭，發(fā)掘出員工的潛能，找到適合他們的位置，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。

3．2重視員工培訓(xùn)，全面提升人力資源的素質(zhì)

公司應(yīng)該運用先進的技術(shù)和有效的管理，全方位、多層次、寬領(lǐng)域地激發(fā)職員的能力，擴展對職員訓(xùn)練的投入，給職員以連續(xù)學(xué)習(xí)“充電”的契機，以此提高職員的可信程度，協(xié)助公司塑造一個從上到下的全體進步類型的觀念，為公司的穩(wěn)步提高打下良好基礎(chǔ)。人力資源的訓(xùn)練需包括知識的創(chuàng)新與理念的更新，實時更新知識促使職工不停接受新觀念，創(chuàng)新觀念與競爭觀念，可以滿足培養(yǎng)核心競爭力對開拓型人才的需求。在培訓(xùn)方面中小企業(yè)有必要做好下面幾點:建立健全培訓(xùn)體制，遵照市場需求與企業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合人才特質(zhì)、項目需要及應(yīng)用宗旨，在條件允許的狀況下多籌備培訓(xùn)經(jīng)費;擬定培訓(xùn)規(guī)劃，在培訓(xùn)時間、內(nèi)容、目標(biāo)、及對存在的問題所采取的處理措施等方面需有確切的標(biāo)準(zhǔn)，避免走過場式培訓(xùn)，加大評估培訓(xùn)效果的力度。

3．3科學(xué)的分配制度．完善激勵機制

分配制度的建立是搞好人力資源管理的關(guān)鍵。第一，遵循“三公”原則，將最終績效考核結(jié)果作為有效憑據(jù)，切實體現(xiàn)按勞分配原則。另外，徹底落實按勞分配原則，按生產(chǎn)品種等多種形式的分配原則的薪水制度體系，且還要關(guān)注重要員工的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、管理方式在公司中的成效，所有這些因素必須列入公司的分配制度體系，且用這種方法來激進員工的工作情緒�？紤]到本身的實力和實際要求，中小型企業(yè)應(yīng)擬定一套獨特的具有靈活性的薪酬制度，報酬不但要和企業(yè)所產(chǎn)生的利潤掛鉤，又要考慮企業(yè)是否具備持續(xù)發(fā)展的能力，對企業(yè)而言高貢獻與高報酬成正比例關(guān)系是天經(jīng)地義的事情。企業(yè)應(yīng)該向關(guān)鍵崗位和一流人才傾斜，要在工資考核標(biāo)準(zhǔn)上與普通崗位拉開差距。通過這一措施可以有效的避免新鮮血液注入帶來的不良影響。另一方面企業(yè)的激勵機制需要進一步的完善，施行長短期并重的激勵方法。短期激發(fā)在提升職工工作積極性方面有主要的作用，但是單純的短期激發(fā)會造成職工的短期行為而危害到公司的基本利益。所以，中小公司在實行短期激發(fā)的同時，還一定要采用適合的長期激發(fā)方法，將公司的經(jīng)營業(yè)績與職工的自身利益密切的聯(lián)系在一起。

3．4創(chuàng)建企業(yè)文化，強化民主意識，以共同價值觀凝聚員工力量